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1、重新认识人性 探寻组织成功的秘密 —《首先，打破一切常规》读后感
《首先，打破一切常规》这本书主旨阐述盖洛普博士在1953年创立的盖洛普公司在长达七十多年的时间里，致力分析人的态度、意见及行为，得出了大量的优秀管理结论及评测测验。 认识盖洛普，是从Q12的评测工具开始的，在我们的组织氛围调查里，用的便是这套测评工具。为了更好的了解、认识、阐释评测意义及结果，在总部老师的建议下，开始学习这本《首先，打破一切常规》。 全书通过揭示作为一个优秀经理人应该具备的四个管理要诀。分别是选拔才干、界定结果、发挥优势、因才适用，并提供了一个简明实用的模型—Q12评测和管理工具。 【什么是Q12？】 盖洛普认为，没有测量，就没有管理，就像不算账无法做生意一样。 在二十五年的时间里，盖洛普访问了百万名员工，向他们问了数以百计的问题，通过删减、筛选、调整、编排，最后简化为我们今天看到的12个问题，相互关联，不断深入。虽然这些问题并不能覆盖员工工作所有的方方面面，却足够覆盖和了解你想了解的重要讯息。Q12评测有四个特点： 1、通过极端描述及用语，帮助我们识别优秀部门和一般部门在某个调研问题中的差异。这是一个评测工具能够实现最重要的调研目的，例如很多主管和上级都觉得自己非常关心和关注自己的团队成员，而往往我们并不能知道如何测量这一特点及强度，盖洛普的12个问题，可以帮我们解决这个问题。 我曾经在一个运营部门团队内部，发现在“在过去七天里，我因工作出色而收到表扬吗？”这个问题上得分远低于平均，虽然部门的整体薪酬水平及整体人工支出，在市场或层级已经是较高水平，但是员工的幸福感却依然不高。我们通过对部门的员工面谈调研、管理者的沟通、在部门人力驻点工作日常观察，会发现部门管理者的管理风格有点“军事化”，对员工的任何工作细节都有着严格的控制要求，沟通风格过于直接，鼓励减少，从而让员工感受到了更大压力。从而又在一定程度上抑制了员工的创造性，不利于管理梯队的搭建和人才培养，上位者的管理松紧决定了成员的空间性。 2、 评测未涵盖调研包括薪酬、福利、高层管理和组织结构问题。其实在大量的调研数据前期，当然也有包括这些方面，但是通过上面的一个案例故事我们可以总结出薪酬，福利高于市场水平是一个吸引人才加入的门票，但却不是能帮助团队最终取得最高的业绩走向成功，这就是管理的重要性。一线经理人正确的管理手段往往能够决定组织是否能够走向成功，也是培养明星团队的关键。 3、 评测关注重心考察的是员工对顶头上级的评价，不是薪酬福利、公司政策，而是建设一个好工作场所的关键人物。 4、 评测与经营业绩紧密联系，包括员工保留率、生产效率、利润率、顾客满意度，我们不妨用部门间的评测结果来观察，对应部门在这几个维度上的不同印证。 在我的工作实践中，也会发现我们有不同的运营团队，做着同样的岗位工作，员工士气和业绩成绩有着截然不同的表现，在分析调研管理者的管理风格中，就能够发现其中差异和区别。为了改善这一问题，提升整体组织氛围和员工业绩，在阅读完这本书后，在选用育留的各环节内，管理思路和处理方法上做调整应用。在这里浅分享两点： 【如何确定才干？】 书里盖洛普向我们揭示了一个可能大家不太愿意承认的事实，经验、智力、意志往往都不能让我们拥有天赋才干。虽然经验给我们启示、智力是与生俱来，但是天赋往往才是通向成功的决定条件。就像销售说服顾客的能力，教师对传播知识的热爱与对学生关怀的爱心，这都是在岗位上起决定性因素的。很多管理者希望能够通过后天的培训或者改进来完成天赋的精进，实际是非常有限的。 优秀的管理者往往希望改变一个员工，或者是不断优化一个人的短板，而首先我们要评估和判断的是这个短板是属于经验、技能，还是天赋。如果是天赋的缺失，投以培训的热忱，往往也是于事无补。所以运用中招聘当中，我们要严格区分技能、知识和天赋才干。比如性格态度，一个乐观开朗的人，跟一个保持怀疑的人，没有谁错谁对之分，但是在不同的岗位上就会有不同的展现，因为这是他贯穿始终的思维模式。 【关于发挥优势——更上一层楼】 上述我们讲到了天赋才干，相信大家已经了解了它与技能、知识的区别，而由于它的不可改变性，往往也让很多喜欢改变员工的管理者在“改造中”遇到挫败。盖洛普给我们的建议是“发挥每个人的优势，避开他的弱点。不要试图让每个人完美无缺。”人和人是不同的，每个人独特的才干跟行为模式都不容易改变，成熟的管理者需要做到发现了解每个下属的优势和劣势，管理中着重利用优势，通过把员工放在发挥优势的关键位置，做好角色分配，从而放大才干，一旦纠结在欠缺的天赋上，只会让员工停滞不前，预设失败的结果。 那么你可能会疑问，那些劣势，难道就真的不去理会了么？当然不是，书中告诉我们，如果我们不想因为任何劣势的表现欠佳让业绩分崩离析的话，需要果断分析问题，立即处理。许多欠佳表现有着细微的原因，可以通过两个问题来判断解决： 1、 欠佳的表现是否能用培训来改变？ 2、 欠佳的表现是否是因为管理者放置的角色位置不对，或者是激励管理方法不对？ 如果两者都不是的话，那么我们必须承认，员工缺乏这样的天赋才干，从而造成如今苦苦挣扎的局面，他总会在这里裹足不前。那么，我们可以通过三个方法为员工搭建改进： 1、 设置支持系统，比如通过设置报表或工具让难以梳理数据的员工更有条理； 2、 找一个互补的合伙人，合作共赢，弥补缺失； 3、 换一个更适合的职位； 《首先，打破一切常规》中，盖洛普引用了大量的案例和描述来印证和揭示一个个的管理手段，打破传统思维，例如“勤能补拙”等等，让我们在管理思路上有着深刻的启发。帮助我们在组织建设中，更好的利用Q12的评测工具，培养敬业员工和建设高效团队，以及提供了一系列的行动方案。向我们揭示了一个优秀经理对组织成功的重要价值，因为在他们的管理下，优秀员工才能被找到，被放在合适的角色，组织才能发挥最大效能。 首先打破一切常规读后感（精选8篇） 品味完一本名著后，你有什么领悟呢？这时就有必须要写一篇读后感了！那么你会写读后感吗？以下是小编精心整理的首先打破一切常规读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 两周前我boss把《首先，打破一切常规》这本书借给了我。这是一本告诉你怎么去做的书，而不是给你一堆理论的书。以前听说过Q12 只知道是12 道测试员工对企业满意度的问题，并不知道它是双面测试的工具。乔治· 盖洛普认为要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。通过询问企业员工12 个问题来测试员工的满意度，也是 测量优秀经理的标准，从员工对Q12 回答的肯定程度可以直接的反应经理的水平，在Q1-Q6 的问题最具有威力的，员工的肯定回答。将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理明白工作将从哪里入手，给我们作为一个优秀经理努力的方向。 读完它我感受颇多。 长期以来，企业对员工要求很多，却往往容易忽视员工精神上的诉求。这些东西不需要太多金钱就能极大提高人的'工作能力和工作激情。一线经理的关心和帮助能够极大地推进基层员工的成长，从而间接提升整个团队的绩效，而且会提升员工的忠诚度。因此我们要灵活运用它才能将其作用更好的发挥！从Q12 侧面对企业也反映出以下的问题。 因此书中一直强调一线经理就是催化剂，优秀经理应明确四项核心工作选拔人，提出要求，激励他，培养他。这四项工作听起来简单，但是要做好它，侧需要你有非常清晰的思路。我们必须知道我们究竟能使一个人改变多少。我们必须知道才干，技能，知识三者的区别。知道这三者之间那些是可以教会的，那些是先天的。要知道如何提问，才能通过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。 技能和知识是可以很容易地被教会， 才干是无法教会的。 那何谓才干？说起来是一种性格，或者说是在长期的生活中所形成的一种近乎先天的优势。有人天生就善解人意，或者对数字极其敏感。而其他人即使经过大量的训练也未必能达到他们没有刻意练习就能达到的水准。我们应该帮助每个雇员避开弱点，将其长处发挥。而不是试图改变当事人，更不要把自己的喜好强加给员工。我们要真心去关注员工，知道他们的喜好，优点和弱点。而不是用命令的口吻告诉他们什么应该做什么不该做。 书中这句话很经典：离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会左右员工对公司的看法。 所以可以看出我们的行为直接影响着我们团队的发展。 因此优秀的经理应该打破一切常规，改变传统智慧的观点，来解决这些难以解决的问题。 结合书中阐述的道理，我们也应该从两个角度去看问题。首先作为被管理者，要管理好自己，包括事业，爱情，身体，金钱，欲望。时间等等。要清晰明确Q12 的前6 个问题。对自己有明确定位就会有很明确的方向，向着方向发展，才不会迷失。其次我明白了 我们将要做的是： 1. 选拔人时- 重在选才干，而不是看经验，智力，决心。 2. 提出要求时- 重在界定正确的结果，而不是正确的步骤。 3. 激励人时- 重在发挥优势，而不是克服弱点。 4. 培养人时- 重在帮助他需找合适位置和能力的提高，而不是一味的晋升。 当我们真正明白了以上的道理，才会将有才干的员工放到最合适的位置，将其才干发挥出来！让我们为我们的团队努力奋斗吧！ 读完《首先，打破一切常规》这本书，发现原有的关于人性的好多“传统智慧”需要重新认识，如“只要功夫深，铁杵磨成针”，又如“琴棋书画，样样精”，诸如此类的原来让人深信不疑的所谓至理名言都被打上了一个问号。盖洛普对人性的定义是打破常规的，认为个人优势是由才干、技能和知识构成的，其核心是才干。才干的定义是一个人“贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式”。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。才干是个人所独有的，无法传授，也无法培训。盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在本职岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，别教猪唱歌，因为你白费功夫，猪还不高兴。所以无论对于当事人还是他的领导，关键在于识别和发挥其独特优势，归根到底也就是扬长避短。 “传统智慧”鼓励选拔一个人要根据他的经验 、智力和意志，这三点确实也比较重要，但才干才是业绩的根本动力。不论怎样仔细地以相同的经验、智力和意志标准选人，雇佣的员工所取得的业绩总会参差不齐。就象书中第一章所描述的零售店的案例，所有的经理所处的环境 和所受培训完全相同，但是有的'人能营利15%，有的人却亏损30%。另外，实际生活中也有个案例，杭州的一家银行在启用财务人员时只考虑了对方的专业能力及经验，忽略财务人员必须具备自律性强、敢为性弱、责任感强、情感理性等个人品质，还得具备健康单纯的业余爱好，生活背景、朋友圈子等因素，让一个才参加工作 的男青年担当大任，结果，他在很短的时间内就贪污公款十几万元，平均一天一万元，成了当时全国的一大新闻。 每个职位总有做得好和做得差的，不论它多么简单。经验、智力与意志都可以明显地影响一个人的业绩，但只有合适的才干――即适合于某个职位的行为模式――才可以解释为什么出现这种不同，为什么在其它条件相同的情况下，有些人出类拔萃，而另一些却在苦苦挣扎。故而，管理 的第一要诀即为“选拔才干”。 打破一切常规，看到书名我觉得是叫我们做任何事不能局限于形式，突破传统思维，敢于创新。 本书中教会我们如何利用自己的长处，发挥自己的长处；经理人如何找到职员的才干，善加利用每个人的才干。于是每个人在适合自己的岗位上做一名明星员工。本书作者认为人是无法改变的，能够发挥现有的优势就已经很不容易了，但人往往最难了解的就是自己，如何界定自己具有那种才干，如何区别自己的才干和技能？作者认为才干是先天的，先天的才干在不同的环境，不同的时代背景，才干所表现的结果会一样吗？我认为具有先天才干的人在后天培养时会事半功倍，如果不努力也是枉然；而不具备先天才干的人在后天培养时只要他肯付出足够的努力也会变成优秀的行业精英。 才干大致分为三种：奋斗 才干，思维才干，交往才干。奋斗需要动力，思维是一种习惯，交往取决于态度。作者认为动力，习惯，态度都是才干，是改变不了的。但我认为良好的习惯可以养成，态度也可以被改变。 每个人都有特殊的才干，现实中我们要思考的是如何让每个特殊的才干都能发挥出来，很多时候都是改变自己来适应环境，所以很多人别无选择，能够发挥个人的技能和知识就很不错了。是否能让自己的才干被发现加以利用已经不重要了。只能是改变习惯，改变态度来适应社会。 在这个物欲横流的现代社会，谁能抵制对金钱，名誉，地位的追求，爱岗敬业就成了升职转岗的垫脚石，贪婪是人的本性，话又说回来，人不贪婪社会就不能进步，满足于现状，公司也不能发展。如果一名员工在一个岗位的优秀，公司如何保证这名优秀员工的事业感，名誉及收益，否则他能优秀多久。 我们只能做到有限的发挥个人特长，努力的'学习新的知识和技能，适应环境，以达到适者生存。在思维上放飞自己的思想，挣脱束缚，努力创新。行动上仍是按传统的模式工作和生活。不要抵制新的观点，选拔人才、界定结果、发挥优势和因才适用，现阶段不能完全利用，这是一个未来企业合理利用人才的理想模式，需要整个社会的大环境支持。能够利用其中很小的一部分，亦是新的组织模式的万里长征的第一步。 别人观点是别人的，不是我们的，我们有自己的国情，企业文化及认知度，不管红尘俗世的生活如何变迁，不管个人选择的方式如何，我们像往常一样寻求完善自己而进步，在进步中迷茫，在迷茫中逐步坚定。 世界众多的顶级经理中，相互间的共同之处往往是不多的，尽管这些优秀经理可谓千人千面，却有一处彼此相通：他们在动手做任何一件事之前，总要打破一切“传统智慧”的陈规戒律。 尽管没有人会用革命家的字眼来形容这些优秀的经理们，但读过本书后却让我深入到这些经理们的内心深处，了解他们为什么要推翻“传统智慧”，而代之以一些他们自己悉心总结的新的真理。我们不是要按部就班的学习这些优秀经理们的标准化样板，而是将他们共有的带革命性的深刻见解学到手，来帮助自己有效地发扬自己的管理风格。 《首先，打破一切常规》的核心思想是人本管理和优势理论。时下，人本管理正时髦，几乎人人挂在嘴边。人本管理从哪里开始？盖洛普说：“从第一格——重新认识人性开始。”因为关于人性的许多“传统智慧”值得反思。人的优势和才干是什么？是惟有高级的工作需要才干，还是做好每件事都需要才干？如书中所了解，每个人都有天生的优势。所谓优势就是天生能做一件事，比其他任何人做的都好。优势由才干、技能和知识构成，其核心是才干。才干是一个人贯穿始终、并能产生效益的思维、感觉和行为模式。才干是先天和早期形成的，一旦定形，很难改变。才干是个人所独有，无法传授，也无法培训。不仅高级的工作，而且所有的工作都需要才干。惟有具备所需才干并加倍努力的`人，才能把一项工作做成世界一流。 既然人人都有，那么，无论对于当事人还是他的领导，关键就在于识别和发挥其独特优势。何谓“有才”？惟有得以在实际工作中发挥其天生 优势创造效益的人才算“有才”，否则再能干也等于没才。与其不切实际地要求每个人“干一行，爱一行”，不如提倡人人“爱一行，干一行”。爱你干好的事，干好你爱的事；惟有干得好，你才会去爱；惟有爱的深，你才干得好。 “传统智慧”是一种负面的思维方法，鼓励人们不遗余力地去纠错补缺，以求完美，并以来定义进步。“传统智慧”不知，做任何事情都有机会成本。把精力和时间花在弥补欠缺上，我们就无暇顾及增强和发挥优势；何况任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺是无法弥补的。如此，不仅达不到完美，反而会失去单项夺冠的机会。简言之，“传统智慧”提倡“伤其十指”，而盖洛普主张“断其一指”。这本书中访问了八万名经理，其中不乏优秀人物。尽管这些优秀经理个人风格和做法各异，但有一点相同：他们都离经叛道。他们所有背离的，实际上就是“传统智慧”的负面思维。他们的所作所为，处处体现人本管理和优势理论。引用优秀经理的一段，凝聚了他们的管理哲学：“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经不容易了”。 人不是完美的，都会有不足，工作中如果把另一面更好的发挥，更好的来展现。相信只要有远大的理想，把自己的职业当做自己的事业来看待，把事业当做生活的另一半，事业的蒸蒸日上，生活也会更加美满。 “优秀的管理者坚信：人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点已经很不容易了。” 上面一段话是我读完这本书最大的收获之一。传统的经理观念认为人是可以改变的，但是实际上，人的神经网络在人脑成熟后就会产生一些固定化的思维路径，这导致了每个人本性的不同，以及在不同领域的优势与劣势。正如人们日常所见，有些人面对危机临危不惧，但是其他的却焦虑迷茫。员工的根本素质并不会受到外在事物的改变，强制介入其中只能导致焚琴煮鹤的结局。有意义的工作是去培养个性，让员工发现自己的过滤器，把他转变为有效的行为。知识和技能是很容易就被教会的，而才干则不能。优秀的经理善于察觉员工的本性，并帮助他们追求自我目标与公司业绩。 说到才干，我想起上课提到的胜任特征。首先，知识和技能是人成功的基础，却不能保证人的出色业绩。业绩源于一个人的'才干，源于其冰山模型下部的隐藏部分。得到了有才干的员工，就如同企业得到了原料。但是，是否能留住优秀的员工，是每个面临的挑战。而其关键，就是满足员工的需求。 在这里想引用一些市场营销的观点。首先，求职市场正如所有市场一样，由人的需求搭建运作。从员工的角度看，其工作所付出的时间与精力是其“本钱”，而企业所能给予他的“商品”则是员工的需求。这些“商品”有满足员工生理与安全需求所需要的“工资”，也有满足员工社会需求，尊重需求与自我实现需求的“归属、认可、自我超越”。因此，如果企业希望留下优秀员工，就要从员工角度出发，满足员工需求。 记得书中讲过几大阵营。大本营，也就是自我需求是最基本的。随后就是员工对于奉献，归属以及成长的追求。书中说：“优秀经理们铭记在心，每个人各有自己的动机，以及独特的思维方式和交往风格，改造一个人是有限度的，但是他们并不为这些差异而悲哀，也不试图消除他们，而是加以利用。”最基本需求是最影响根基的，基本需求就是能挣多少钱，路途远不远，办公室环境好不好一类的基本问题，这些问题虽然平庸，对每个人的吸引力都相同，却是不可忽视的重要需求。如果只有高层得到满足，那么员工虽然表面上喜欢团队，学习进步，但是内心会因为无法实现潜力而感到空虚，一有机会就跳槽，书中称之为“高山病”。这就纠正了传统观念对于满足员工需求的偏见，告诉我们无论需求偏向哪一边，都会影响员工创造业绩。只有从中找到均衡之处，才能实现对员工需求的满足。 待到留下了员工，如何制定标准，培养员工成为了首要问题。 优秀经理希望每个员工都感到一种取得成绩的压力。界定正确的结果可以产生这种压力。界定正确的结果，让每个员工自行寻找达到这些结果的途径。是书中给读者的建议。标准是一种规则，相同的标准保证一个组织的秩序与发展。而培养员工的重点，则在于肯定他们的独特之处，并且为每一个员工私人订制发展的方法。在我看来，一名优秀的管理者区别于其他管理者，是由于他们有一种才干，即对个人特性的热衷与尊重，以及对模式化个人特征的抵制。 如果想把才干变为业绩，必须要给每个人定位准确，即角色分配。在技术上，我们不能让体格强健好斗的罗德曼去助攻，而是应当让他抢篮板。在才干上，他却又没有足够的领导能力与包容心，因此我们不能让他去当队长。每个人的胜任特征都是不同的，在实际工作过程中，经理应当注意这些胜任特征与员工工作的匹配度。但是同时，才干的无法改变性，也同时证明了职位分析的重要性。不匹配的才干与岗位不仅仅会给员工的发展造成阻碍，还会影响企业的业绩，浪费资源和管理者的时间。从这一点也可以看出职位分析对于人力资源的重要性。 书中还提到了技能与才干在职位分配时的作用。平庸的经理根据技能分配工作，而优秀者却根据才干分配工作。在我看来，平庸经理一方面考虑到重新培养人才所需要花费的时间，以及甄别才干的困难，因此宁愿抓住表面技能与工作的匹配度安置人才。但是，这种安置最终会被才干与职位的矛盾打破，影响角色分配的效率而得不偿失。 培养员工不仅仅在于日常经验的传授，还在于帮助他们克服限制绩效的痼疾。欠佳表现的原因很多，能够通过培训改变的表现容易解决，但是需要领导与下属的有效沟通了解下属的技术缺陷。而第二个选项则是经理自己的问题，即管理方式与才干的冲突。对于每个员工来说，真正重要的东西是不同的，经理应当换位思考而不是将自己的价值观强加到对雇员的理解之上。这就需要雇主对员工工作之外的了解。这种对了解他人的欲望，也是优秀经理的才干。 经过读书，不难发现，正如员工的才干是天生的，经理的才干也遵守本性难移的规则。优秀的经理深谙此理，不会为达到“完美”而折磨自己浪费精力。这也是本书给我最大的启示。早在高中的时候，物理老师就曾经评价我说：你是个完美主义者，但是这样会让你很累，并且你最终不会得到自己想要的。在读书前，我一直坚信一种传统的智慧：“努力可以帮助人改变一切”。但是实际上，努力确实可以改变一个人的知识技能的积累，提高成绩，但是不能改变人的才干。 记得人管课上老师说，知识技能固然重要，但是不能保证你们的成功。当时我明白老师指的是冰山模型下的部分——胜任特征才是最重要的，却没有意识到应当去努力了解自己的胜任特征，而不是试图去引导与培养它。每个人都有胜任特征，却不能覆盖一切优秀的品质。我们可以有奋斗才干、思维才干，却可能缺失交往才干。平庸者会为追求完美而精疲力竭，但是优秀的人将珍惜自己独特的品质，与合作者一起阔步前行。 很有幸能参加公司的管理培训，第1次培训前留的作业是读《首先，打破一切常规》一书，并编写读后感。 其实在拿到这本书之前，我就已经听说过有这么一本书，对盖洛普管理知识也简单知道一些。但是一直没有深入研究，这次能有幸拜读这本书，从中获得很多收益。 1.1对自我学习的规划 我本身是学艺术出身，靠软件技能进入公司，承担目前的管理工作，也并不是凭借优秀的管理能力，只是凭借自己勤奋的工作态度和侥幸的机会。在管理学方面，我还是一个入门者。通过拜读本书，我首先认识到的，就是管理的学习，也需要一定的方法和规划。 以前总是认为，学习管理，无非就是在实际中应用。只要我对下面的人坦承相待，对上面的人忠心耿耿，很简单就能做好管理。等过几年经验多了，自然也就成了管理的高手。但是通过本书的学习，我很清晰的认识到，仅仅是态度正确是不够的，管理也是有方法和技巧的。而且不是通过年龄的增长就能学会的。我必须重新明确我的规划，认真学习管理方法。 学习之前，我根据本书的知识，对管理的学习，做了简单的规划： ◎认识管理阶段：认识管理的重要性，了解“经理”“主管”这个简单岗位的重要价值。 ◎了解管理阶段：了解管理的方法，种类，手段等知识。并且能熟练掌握它们，将他们与实际联系。 ◎应用管理阶段：将所学到的管理知识，与实际相联系，并且将他们运用到实际中。 实际在学习本书时，通过本书的第1章，我就认识到了管理的重要性。然后才总结了上面的学习规划。总结以后，我又重新开始阅读本书，希望能跟深入的掌握其内容。但是将全书通读过后，我发现我仍然处于认识阶段。书中有很多方法和技巧，我仅仅是了解了，看过了，但是却不能深入理解，更没有实际应用。 下面，我将我说学知识做以简单记录。希望通过以后的管理培训，能深入理解这些知识。 1.2认识经理的重要性 读完本书的前两章内容后，我对管理的认识跨出了第1步。在以前，我一直认为。管理是方法，是制度，是公司定给下面人进行的。我完全没有想到，在本书中，管理先提及的不是方法，不是理论。而是人!是经理的重要性。 大家都知道，21世纪最重要的是人才。而本书开篇就提及到一个重要的理论：物色和留住有才干的员工，是持续成功的关键。而这些优秀的员工，最需要的是良好的工作环境。这里的环境不仅包括物质环境还包括精神环境。而“经理”是创建这个环境的关键人物。 在这里，书中明确指出了经理的重要性，并通过实际调查数据加以说明。同时提出了“盖洛普12个问题法则”。通过这12个问题，就可以很简单轻松的了解到，这些经理们所做的是否成功。 当然，这些成功会对公司有很重要的影响，这些影响不光只留住员工。还包括员工的工作态度、效率等。 道理很简单的，我们都知道，在一个很愿意一同共事的经理手下工作，做什么都觉得很开心，即使累些、苦些也觉得快乐，而这份快乐，正是那些勤奋的员工们最需要的。相反，本身勤奋的员工们工作很积极，却反遭到经理的刁难，那自然会打击员工的积极性，影响工作效率。 1.3成为优秀经理的过程 在本书的第2章中，不但巩固了经理重要性的知识，并且明确阐述了成为优秀经理的过程。 第1章中提出的“盖洛普12个问题法则”，本章将这12题划分为4个部分，将每个部分的题目出色的完成，让下面的员工对每部分都打5分，就完成了成为优秀经理的4步。 首先起点是“我的获缺，很简单的2题，奠定了员工工作的基本需要。虽然按照字面意思理解，只是简单的设备和工作内容的需要。实际上，却是经理的精神传播基矗如果一个经理，连最基本的布置工作。了解工作内容，提供员工工作所需的能力都没有，那这个经理完全可以下岗了。因为这是基础，是根基，是经理必须掌握的技能。 第1步“我的奉献”：这是很重要的一步，也是优秀员工与那些普通员工的所希望得到的区别。普通员工，更看重的可能仅仅是工资待遇，是物质需要。但是往往那些看重个人价值的员工，在工作岗位上表现的.最出色。他们需要的是精神的支持和个人价值的体现。他们更愿意奉献自己，但是需要得到经理的肯定作为回报。这些肯定更能鼓励这些优秀的员工发挥自己的所长。 第2步“我的归属”：这个问题如果在50年代的中国，我相信没人能提出来。因为那时的人们，真的就是以厂为家，以工作为骄傲。但是随着经济的发展，现在的员工更看重的是经济的收入。当这些员工走过了第1步以后，他们需要的就不仅仅是经济收入和价值的体现。他们更想拥有的是真正的归属感。或许很多新员工会说，谁愿意在这里干一辈子埃但是很多优秀的老员工却会说，我在这里干了这么久，这里已经成为我生活的一部分了。前提条件是，这些老员工真正的了解公司，认同公司的政策，认同经理的工作能力。而公司也将这些员工当成自己的家人，当然这是从规章制度中体现不出来的，只有通过经理的能力才能体现，经理是传播这一信息的重要人员。 经理胜过公司——员工之所以离职，不满的是经理而不是公司！ 当我读到这的时候我不得不“首先，打破一切常规”去思考问题，去审视我的公司，去过滤我的每一个部门经理，去回忆我的每一个员工…… “如果你有员工流失的问题，就该首先看看你的经理们。经理决定你的工作环境，并时刻影响这种环境。与其在一家有着开明的和员工至上的企业文化的公司里跟着一个糟糕透顶的经理工作，倒不如在一家有点古板的公司里跟着一位出色的经理创业。”当我的眼睛划过这字字句句的时候，我的思维就象一头脱僵的野马猛然间转到了另一个轨道，我贪婪的吸收着书中的每一个新颖观点！我早就知道：从心理学家泰勒的“经济人”和梅约指导的霍桑实验（照明度实验、福利实验、访谈实验、群体实验）中不难看出人们一直在研究员工绩效、员工的保留率等一切和企业兴衰息息相关的员工心理，我们把所以的焦点都放在了员工的身上，从360个角度研究员工想要的东西，却从在没有在意过经理对员工的影响有多大。 Q12的问题给了我们一个测量优秀经理的标准，从员工对Q12回答的肯定程度可以直接的反应经理的.水平，在Q12中前6个问题是最具有威力的，员工对6个问题的肯定回答，将是创造良好而高效环境的开始。简单而高效的测量工具，让经理们明白工作从哪入手，哪里需要加强，给了我们一个优秀经理努力的方向！ 选拔人、提出要求、激励人、培养人是经理的四项核心工作。“选拔人时，重在选才干—而不仅仅看工作经验、智力或决心”。传统的招聘大多数注重的是工作经验、学历等一些外显的特征，而忽视了最重要的——才干；书中对才干做了简短的定义和举例说明，可是到底如何选才干才是我最想学习的重点，书中有提到选才干的诀窍在面试，“才干面试要单独进行，他只有一个目的：发现求职的思维、感觉或行为模式是否与工作需要吻合”。我很喜欢书中提出的“过滤器”这个概念，就像我有一次去参加培训有个讲师解释人的性格所说的话“不同性格的人看世界，就像戴了不同的有色眼睛，他会用他独有的方式去解释他看到的一切”，我感觉本书所提出的“过滤器”的观点与此有些相似之处。通过问面试者一些开放性的问题，注意听他回答的细节，可以大概的分析出他特有的“过滤器”的一些特质，理解问题的倾向和思维的模式。“一个人满足的来源也是才干的线索”。了解他最大的满足感是什么和在什么情况下精力倍增，什么使他格外振奋，通过对这些问题的回答可以深层次的挖掘他对某些事情的热爱程度，是否有贯彻始终做好某些事情的态度和习惯。这些技巧说起来很简单，但是真正的在工作中运用的时候，需要多次的实践、细心的观察和不断的总结，并非一朝一夕就可以完全熟练掌握的技巧。选拔人才不只是经理需要掌握的技巧，更是总经理一把手需要掌握的技巧，总经理必须要掌握如何选拔经理，因为经理胜过公司！ “提出要求时，他们重在界定正确的结果——而不是正确的步骤；激励人时，他们重在发挥优势——而不是克服弱点；培养人时，他们重在帮助他寻找最合适他的位置——而不是一味的往上爬。这些与传统智慧与众不同的观点，可以让我对工作重点做一些调整，对员工分配下去的任务要强调结果，关注过程，让员工在正确结果的框架中发挥自己的特长、倾注自己的思想，不要一味的要求员工按你的思想去工作，给他一个自由发挥空间，把所有的重心放到正确的结果上；帮助员工找到最合适他的位置并让其发挥特长，得到最大的满足感和成就感，让员工快乐的工作中产生高效益。 我上面的感触，一直在围绕着经理的基本功写，可是员工的忠诚度和流失率还和其它的一些原因有联系。 首先打破一切常规，这个是本有关管理的书。最近在短短续续的读这本书。慢慢地已开始有些感悟和心得，现在分享给大家。 很多优秀的经理人，在多年管理的沉淀中，总结了一句这样的话：“人是不会改变的，不要为填补空缺而枉费心机，而应多多发挥现有优势，做到这一点就已经不容易了。”这句话自己感同深受。做为一个经理人，就管人而言，基本上可以分为四大职责：选把人，提出要求，激励他和培养他。经理人在选拔人才时即要关注求职者的智能经验，更关注求职者是否具备所需才干。虽然通过培训和个人的努力，一名员工可以达到一定的业绩水平，但是惟有具备所需要的才干的员工，才可能在各自的岗位上出彩。 经理不要去做铁杵磨成针的工作，要区别对待每个员工，要做的头等大事就是准确识别员工优势，把他放到适合他的岗位上，从而帮助他充分发挥优势。 人是需要通过工具测量，才能知道高矮胖瘦，管理也是需要工具测量的。大量的经理人通案例和数据证明，如果一个团队或一个部门能满足以下几点，就会是一个好的团队。 1. 我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做自己最擅长的事情 4.在过去的一周内，我因为工作出色受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 6.工作单位有人鼓励我的发展 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视 8.公司的使命或目标使我觉得我的工作重要 9.我的同事们致力于高质量的工作 10.我在工作单位有一个最要好的朋友 11.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长 自己回想自己在学习期间所带的团队，没有做到这样。所以带的团队不温不火，还充满了各种小摩擦呀。通过今天下午的小游戏，就完全暴露出来了。没有有效沟通，数据不提供，配合没有默契、各自忙各自的事情、都想当老大。这样组织是管理是混乱的。如果真的`是真刀实枪的带这样的团队，做项目就彻底完了，做做沙盘演习还可以，不过沙盘也可以折射出不同人不同的问题。但是人性，总是看的是对方的问题，而忽略了自己的问题。圣经说： 为什么看见你弟兄眼中有刺，却不想自己眼中有梁木呢？ 有时候，我们像有聚光灯一样，只看别人的缺点，确看不到自己的问题。这样的人是不会思考、不会进步的。 希望我们能在这次学习中不仅能学到专业的网络营销知识，而且能提升自己的团队协作能力，改善自己的缺点，提升自己，为以后的成功垫底基石。 【首先打破一切常规读后感】相关文章： 打破一切常规读后感04-29 首先的副词08-03 首先的副词英语07-14 首先的英语短语05-24 首先英语高级表达07-13 首先的英文短语造句07-06 首先的英文短语高级07-06 表示首先的英语短语05-26 首先的英语短语翻译05-21 在日复一日的学习、工作或生活中，说到作文，大家肯定都不陌生吧，根据写作命题的特点，作文可以分为命题作文和非命题作文。那么你知道一篇好的作文该怎么写吗？读书之法，在循序而渐进，熟读而精思，这里是勤劳的编辑给家人们找到的打破一切常规读后感优秀3篇，欢迎借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。 你相信一截细细的链子拴得住一头千斤大象吗？当小象无法挣脱时，便习惯了不挣扎，直到长成了大象，可以轻而易举地挣脱链子时，也不挣扎。 可见，习惯真的很可怕，但如果你能跳出习惯的圈圈，方可见另一番天地。设问1、地球真的天圆地方吗？ 大概有几千年之久吧，人们忠贞不渝的认为地球天圆地方，为什么呢？因为自己在内部所看到的极小一部分是这么回事，因为自己妈妈是这么说的，因为自己周围的人都是这么觉得的。 终于，站在海边的人们，先看到归航船的桅杆，后看到船体；月食发生时，月面上出现阴暗的弧形界线；“欲穷千里目，更上一层楼”让人们开始惊奇，于是有了麦哲伦航行的历史佳话，麦哲伦有行动证实了地球是球体之说。 这正是因为麦哲伦挣脱了习惯，用行动去验证了自己的猜想，才推动了科学的发展，历史的进程。 设问2、地球真的是宇宙中心吗？ 自古希腊天文家托勒密提出“地心说”后，教会一直视其为权威，用他的学术来控制人民，经过几百年的岁月，多数人的思想真的就被麻痹了。但有一个人没有――他就是哥白尼，他根据自己多年的观察和研究，提出了“日心说”。虽然在现在看来，“日心说”是不完全正确的，但他否定了教会的权威，鼓励人们去探索自然现象，这便是突破习惯思维的一种表现，是一种创新。 于是，在他的号召下，涌现了布鲁诺等一大批敢于创新的人才。诞生了近代科学，使自然界不再神秘莫测，人们逐渐触摸到自然界跳动的脉搏。 打破常规，你可以用六根火柴拼出四个三角形，打破常规，你可以“一个巴掌拍得响”，打破常规，你定可开辟另一番天地！ 愿你不被习惯束缚，向世界提出更多的疑问吧，在解决问题的同时，你将收到一份特殊的礼物――创新。 或许我们每个人都曾被这样教导：你该做些什么，不该做些什么，看看别人平时是怎么做的等等。这样的`教导培养出许多随大流的人，所以有了从众这一现象。但我们何不遵循内心，打破常规，改变自己，改变世界呢？ 遵循内心，勇于改变。 心理学家罗伯特曾看到这样的景象：地铁车站的地面上躺着一个衣衫褴褛的男子，但周围人行事匆匆，毫不理会。他感到非常震惊，于是停下来询问，就在此时，有一些人也上前来提供帮助。就此看来，罗伯特面对其他人的冷漠与无视，并没有随大流地走开，而是他内心感到震惊后，便敢于停下来，做出改变，于是我们看到，周围人也受他行为影响，纷纷提供帮助。有时，我们心中并不缺乏质疑，但我们缺少的恰恰是质疑和勇于改变的勇气。所以，我们每个人应该有勇气去改变，去质疑，无论结果如何，至少我们遵循了内心的想法。 打破常规，做出改变。 残奥会上勇于挑战自己，拥有自强不息的精神风貌的残疾运动员们，他们或许因事故失去了四肢，或许是天生的残疾。许多人的认知中，残疾人是不能出色地完成体育运动的，他们能独立生活便已是最好的结果了。但是残奥会上这一个个不屈的灵魂打破常规，打破世俗的看法与认知，他们迈开假肢飞奔向前，克服身体残缺搏击泳池……他们为自己做出改变，不仅改变了人们对他们的看法，更改变了更多残疾人的内心，他们用行动为更多残疾人重拾信心作出贡献。所以，无论身处怎样的境地，我们都应当主动打破常规，做出改变。 改变自己，改变社会。 在中国惨遭别国侵略之时，在中国摇摇欲坠之时，中国无数青年奋勇抗争，想要改变中国的危难局面。其中以李大钊等勇于改变自身，继而改变社会的青年影响较为深远。在意识到老办法行不通时，他们主动学习俄国的新思想理论——马克思主义。他们愿意改变自己的观念与想法，勇于将新事物运用到实际中来，继而改变了众多青年的内心，影响了众多青年的行为观念，然后改变了社会局面。 或许有时当我们不拘于常规，不束缚于世俗，遵循内心，勇于改变时，我们会收到影响更大，更令我们期望的结果！所以勇于改变，才会看到更新奇的世界。 一天凌晨，一位游客推着一辆装满稻草的手推车来到了两国之间的边境。边防哨兵疑心顿起：对稻草是不需要征税的，但是稻草下面到底是什么？这位哨兵仔细地对手推车中的稻草进行了搜查，但是一无所获。哨兵非常疑惑，亦感到很恼火，但是他给这位游客放行了。 第二天这位游客又来了，还是推着一辆手推车，这次里面装满粪肥，粪肥也是不需要交税的商品。这位哨兵认为，他这次可看穿了这位旅行者的鬼把戏。对稻草进行搜查是没有什么问题的，但是粪肥会使得这位哨兵的手臭不可闻。但是，哨兵知道他的职责。他找来一把小铲，仔细检查了臭烘烘的手推车，还是没有发现什么走si品。 每天，当太阳刚刚升到海关对面建筑顶端的时候，同样的场景就会发生。有一次手推车中是碎木屑，另外一次是砾石，后来又是粪肥。每次搜查已经变成了友好的例行公事。 “我知道你一定在走si什么东西，我会找到的。”哨兵咧开嘴笑着对这位游客说。 “这么多次了，你已经知道我是一个很诚实的人。”这位游客这样答道。游客是位乐观派，在搜查过程中，他和哨兵会一起谈论前一天发生的事情：谁欺骗了谁、有关国家领导ren的最新谣传以及现在已经被关在当地监狱中的走si犯的走si伎俩。 “我不希望那种事情发生在你身上。”边防哨兵说道。 “一个诚实的人没有什么可害怕的。”这位游客答道。 就这样过了一年多。突然有一天那位游客在日出之时没有来到边境，并且再也没有出现过。十几年之后，哨兵和游客都已经开始了完全不同的生活，他们在一个酒馆中不期而遇了。于是哨兵问那位游客，希望他能解答一下多年以来—直困扰他的一个问题。“我多年以前就离开海关了。我为政府尽心尽责地工作。我知道你当时在走si什么东西。你一定是在走si什么东西。”他说道，“都这么多年的老交情了，告诉我好吗？” “是手推车。” 为什么那个士兵并没有发现他走si的是什么，那是因为他并没有换个角度去思考，而那个游客呢，却用这种方法来走si手推车。首先打破一切常规读后感的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于首先打破一切常规读后感、首先打破一切常规读后感的信息别忘了在本站进行查找喔。
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